Jedan od mogućih pristupa sprovodjenju discipline je pozitivan pristup, tj. sprovodjenje discipline bez kažnjavanja koje je prvobitno osmislio kanadski psiholog Džon Hjuberman (John Huberman). Kazneni i pozitivan pristup medjusobno se razliku, kako u shvatanju, tako i u proceduri. U velikom broju slučajeva, pojedinci nisu svesni da rade nešto nedozvoljeno. Uprkos tome što prodju kroz kvalitetnu uvodnu obuku, i bez obzira što su im pravila i procedure jasno preneta ili sadržana u kodeksu ponašanja, i dalje postoje stvari koje mnogi ne znaju. Često se desi da pojedinac pomisli da i sam treba ili sme da radi ono što je njegov kolega uradio. Iz tog razloga, pozitivan pristup disciplini je kontinuiran proces obrazovanja. Kada se disciplina sprovodi na pozitivan način, njen cilj je da uči i usmerava. Članovi tima tako uvidjaju da je disciplina sprovedena, ne samo za dobrovit organizacije, već i za njihovo dobro.
Šta je, dakle, „pozitivna disciplina“? Filozofija koja stoji iza ovog pristupa jeste verovanje da ljudi dolaze na posao sa željom da dobro obave svoje radne zadatke. Zaposleni cene to što se poslodavci prema njima ophode kao prema odraslim osobama. Oni su voljni da uče, da preuizmu odgovornost, mogu da vode računa o sebi, kao i da paze na sopstvenu disciplinu. Kada dodje do kršenja pravila, pozitivan pristup disciplini ogleda se u zajedničkom zalaganju, kako supervizora kuhinje, tako i članova tima da se kroz diskusiju pronadje najbolje rešenje problema.
Pozitivan princip zasniva se na što ranijem ispravljanju pogrešnog ponašanja. Iako je pozitivna disciplina slična progresivnoj disciplini, za razliku od progresivne koja opominje, pozitivna disciplina podseća članove tima na njihove obaveze. Pozitivna disciplina ističe se u davanju članovima tima podsetnika, radije nego ukora. Ona pokazuje članu tima da poštovanje pravila i bezbednosnih i sanitarnih propisa, doprinosi i njima i organizaciji.
Koraci pozitivne discipline su sledeći:
1. Korak: Usmeno podsećanje. U razgovu koji supervizor kuhinje obavlja nasamo sa članom tima, on ga podstiče da objasni razloge svog neprimerenog ponašanja. U prijateljskoj atmosferi se ponove pravila i procedure kao i razlozi zbog kojih oni postoje. Supervizor kuhinje treba da se uzdrži od bilo kakve opomene ili pretnje disciplinksim postupkom. Ovaj sastanak može se dokumentovati, ali se o njemu ne pominje ništa u dosijeu člana tima, ukoliko se isti prestup ne ponovi. Za vreme ovog sastanka, član tima bi trebalo da obeća da neće ponoviti isti prekršaj.
2. Korak: Ukoliko posle prvog koraka ne dodje do poboljšanja u ponašanju, održava se i drugi sastanak sa istim članom tima. Za vreme ovog sastanka, supervizor kuhinje preuzima ulogu savetnika. Na ovoj fazi se članu tima daje pismeni podsednik koji sumira ono što je na sastanku rečeno, kao i zaključak do kog se došlo. Taj podsetnik potpisuje i supervizor kuhinje i član tima.
3. Korak: Kada koraci 1 i 2 ne donesu željene rezultate, član tima se šalje na tzv. plaćeno odsustvo i dovodi u poziciju „donošenja odluke“. Naime, tokom tog odsustva, član tima treba da donese odluku da li će se vratiti u svoj tim i ovaj put maksimalno poštovati pravila i procedure, ili će napustiti kolektiv. Ako se član tima vrati, podrazumeva se da se povratak bazira na svojevoljnoj odluci da se pravila organizacije poštuju i da će sledeće kršenje biti kažnjeno prekidom radnog odnosa. Prehrambena organizacije plaća ovo specifično odsustvo kako bi izrazila svoju želju da zadrži svog člana. Ovakvo plaćeno odsustvo eliminiše svaki mogući negativan efekat koji suspenzija često ima na pojedince.
4. Korak: Ako ne dodje do poboljšanja koje je dogovoreno, član tima je prekršio dogovor što je jasan razlog za prekid radnog odnosa.
Da pozitivna disciplina zaista funkcioniše, dokazuju izjave mnogih organizacija koje su sprovodile ovakav pristup. Oni tvrde da je oko 75% zaposlenih koji su poslati na odsustvo „donošenja odluke“, odlučili da se vrate i poštuju pravila organizacije. Oni možda ne zadrže svoju promenu na bolje zauvek, ali su tri meseca, ili čak i tri nedelje produktivnog ponašanja bolji od užurbanog pronalaženja nekog novog člana tima. Takodje, ovakvo odsustvo mnogo je bolje od neprijateljski raspoloženog radnika koji se vraća sa neplaćenog, kaznenog odsustva.
Šta je, dakle, „pozitivna disciplina“? Filozofija koja stoji iza ovog pristupa jeste verovanje da ljudi dolaze na posao sa željom da dobro obave svoje radne zadatke. Zaposleni cene to što se poslodavci prema njima ophode kao prema odraslim osobama. Oni su voljni da uče, da preuizmu odgovornost, mogu da vode računa o sebi, kao i da paze na sopstvenu disciplinu. Kada dodje do kršenja pravila, pozitivan pristup disciplini ogleda se u zajedničkom zalaganju, kako supervizora kuhinje, tako i članova tima da se kroz diskusiju pronadje najbolje rešenje problema.
Pozitivan princip zasniva se na što ranijem ispravljanju pogrešnog ponašanja. Iako je pozitivna disciplina slična progresivnoj disciplini, za razliku od progresivne koja opominje, pozitivna disciplina podseća članove tima na njihove obaveze. Pozitivna disciplina ističe se u davanju članovima tima podsetnika, radije nego ukora. Ona pokazuje članu tima da poštovanje pravila i bezbednosnih i sanitarnih propisa, doprinosi i njima i organizaciji.
Koraci pozitivne discipline su sledeći:
1. Korak: Usmeno podsećanje. U razgovu koji supervizor kuhinje obavlja nasamo sa članom tima, on ga podstiče da objasni razloge svog neprimerenog ponašanja. U prijateljskoj atmosferi se ponove pravila i procedure kao i razlozi zbog kojih oni postoje. Supervizor kuhinje treba da se uzdrži od bilo kakve opomene ili pretnje disciplinksim postupkom. Ovaj sastanak može se dokumentovati, ali se o njemu ne pominje ništa u dosijeu člana tima, ukoliko se isti prestup ne ponovi. Za vreme ovog sastanka, član tima bi trebalo da obeća da neće ponoviti isti prekršaj.
2. Korak: Ukoliko posle prvog koraka ne dodje do poboljšanja u ponašanju, održava se i drugi sastanak sa istim članom tima. Za vreme ovog sastanka, supervizor kuhinje preuzima ulogu savetnika. Na ovoj fazi se članu tima daje pismeni podsednik koji sumira ono što je na sastanku rečeno, kao i zaključak do kog se došlo. Taj podsetnik potpisuje i supervizor kuhinje i član tima.
3. Korak: Kada koraci 1 i 2 ne donesu željene rezultate, član tima se šalje na tzv. plaćeno odsustvo i dovodi u poziciju „donošenja odluke“. Naime, tokom tog odsustva, član tima treba da donese odluku da li će se vratiti u svoj tim i ovaj put maksimalno poštovati pravila i procedure, ili će napustiti kolektiv. Ako se član tima vrati, podrazumeva se da se povratak bazira na svojevoljnoj odluci da se pravila organizacije poštuju i da će sledeće kršenje biti kažnjeno prekidom radnog odnosa. Prehrambena organizacije plaća ovo specifično odsustvo kako bi izrazila svoju želju da zadrži svog člana. Ovakvo plaćeno odsustvo eliminiše svaki mogući negativan efekat koji suspenzija često ima na pojedince.
4. Korak: Ako ne dodje do poboljšanja koje je dogovoreno, član tima je prekršio dogovor što je jasan razlog za prekid radnog odnosa.
Da pozitivna disciplina zaista funkcioniše, dokazuju izjave mnogih organizacija koje su sprovodile ovakav pristup. Oni tvrde da je oko 75% zaposlenih koji su poslati na odsustvo „donošenja odluke“, odlučili da se vrate i poštuju pravila organizacije. Oni možda ne zadrže svoju promenu na bolje zauvek, ali su tri meseca, ili čak i tri nedelje produktivnog ponašanja bolji od užurbanog pronalaženja nekog novog člana tima. Takodje, ovakvo odsustvo mnogo je bolje od neprijateljski raspoloženog radnika koji se vraća sa neplaćenog, kaznenog odsustva.
Нема коментара:
Постави коментар